碎片化的信息传递，造成信息制造者盲人摸象，而民意集体跟着摸象，让真实的双汇和真实的万隆更加遥远。我试图去还原一个较为真实的双汇和万隆。尽管这种真实也具有片面性，但是或许，可以使已经符号化的双汇和万隆更加立体。面对这场前所未见的危机，这位71岁的老人依然坚信，他一辈子摸爬滚打所凝炼的那些朴素的人生信条，能够帮助双汇渡过难关。

　　万隆是谁？

　　卷入“瘦肉精”事件里的双汇到底是一个怎样的企业？

　　从苏丹红、三聚氰胺到瘦肉精，对于已经习惯愤怒的公众来说，这些其实都是非常陌生的。而恰恰是这种陌生感，容易使人们误读双汇，误读万隆。再加上微博的轻佻，网络的娱乐化，让碎片化的信息传递，造成信息制造者盲人摸象，而民意集体跟着摸象，让真实的双汇和真实的万隆更加遥远。

　　一个典型的例证是，一篇曾被放到各大门户网站首页置顶的文章，措辞严厉地指责双汇对瘦肉精的抽检率千分之四点七，“竟然”不到1/10，跟帖附和者众。而事实上，国家标准是企业抽检千分之一到千分之三十。

　　因此，在民意回归冷静之前，我试图去还原一个较为真实的双汇和万隆。尽管这种真实也具有片面性，但是或许，可以使已经符号化的双汇和万隆更加立体。

　　强人万隆

　　万隆正在试图全力拉回因“瘦肉精”事件而滑向深渊的双汇。

　　今年71岁的万隆，在双汇的时间已经长达43年。这么多年，双汇从一个位于河南漯河的资不抵债、濒临倒闭的国营小厂，成长为年产销售超500亿元的企业集团、中国最大的肉类供应商，而万隆，则从一个办公室办事员，走到双汇集团董事长的高处。环绕他的是无数光环：全国劳动模范、全国优秀经营管理者、全国食品工业十大新闻人物、中国肉类十大功勋企业家、世界肉类协会理事、九届、十届全国人大代表，等等。

　　但是多年来，面对媒体追逐、世人追捧，万隆总是淡淡一笑，“我不过是个杀猪的。”要他说说个人经历，他总说，“我有啥好说的，要谈就谈双汇吧。”当有人问他，你最喜欢做什么事，他的回答一直是，“杀猪，把猪杀好。”

　　--他很喜欢自己“中国第一屠夫长”的称号。他对双汇这么多年的感情，已不仅仅是一个简单的“深”字可以形容。

　　也许正因为此，我跟他数次交流中，他无数次地提到：“我要的是双汇的长治久安。”而在关系双汇长治久安的事情上，万隆的底色是强人。

　　1991年，他力排众议上马肉制品生产线；1999年，他又力排众议销售冷鲜肉，改变了中国生鲜肉类没有品牌的历史；此次央视“3.15”之后，万隆又发狠，双汇不惜成本，以100%的比例，在线逐头检验“瘦肉精”，以最大的诚意为消费者负责。万隆这种破釜沉舟式的狠劲儿，被记者记录在微博上。只可惜，这句话被淹没在庞杂的信息里，鲜有人读出其中深意。

　　不过，对于熟悉万隆的人，万隆的狠劲儿都在预料中。

　　万隆在管理上的“六亲不认”是出了名的。他执掌双汇初期，企业资产总额只有468万元，累计亏损却高达534万元，在河南省10个国有肉联厂中排名倒数第一。为扭转纪律涣散的状况，万隆实行严明的纪律。有一次，因为偷盗一根火腿肠，一位市领导的亲属被厂方开除，而且连讲情的机会都不给。后来，这位领导称万隆“头发少、头皮硬”。

　　在万隆的打造下，双汇拥有了一支铁军。这支铁军就是强人万隆的底气。“瘦肉精”事件爆发后，万隆接到员工最多的电话是“老板，顶住！”紧接着就是“我们下一步咋办？”万隆则以“双汇没做坏事，也不要怕事”来一遍遍安抚他的员工。

　　2011年3月31日，双汇的铁军出现在多家财经媒体面前，史称“双汇万人道歉大会”。现场有记者在微博上记录说：“近万职工，进会场时丝毫不乱，开会前鸦雀无声，这就是万隆近20年来打造的铁军。”而当万隆进场的时候，现场掌声雷动。

　　据说“瘦肉精”事件发生后，很多内部和外部人士建议双汇找一家公关公司进行危机公关，结果都被万隆否决了，还有人提议要有一个新闻发言人，万隆做补充发言即可，万隆却偏偏要亲自上阵。

　　这不由得让我想起与万隆曾经的对话。

　　“怎么还能保持这么高的激情？”

　　万隆：“第一，我是军人出身，很想做点实事；第二，我要让中国的肉制品与国际接轨，让国人吃到安全放心产品。”

　　面对这场前所未见的危机，这位71岁的老人依然坚信，他一辈子摸爬滚打所凝炼的那些朴素的人生信条，能够帮助双汇渡过难关。

　　他的态度很简单，就是不回避责任，不搞伎俩，坦诚面对困境。

　　万隆是谁？

　　万隆对双汇有足够的自信。这种自信不仅来自团队，更来自专注。

　　我对万隆的了解，始于2009年7月。当时一个很有意思的现象是，一方面，万隆的成功被抽象化。在河南企业家群体中，万隆是拥有“粉丝”最多的人。无论是和他同时代的企业家，还是后起之秀，都对万隆心存景仰。他们感叹他“杀猪杀出一个产业链”，在他们眼中，万隆就是中国的“松下幸之助”；而另一方面，万隆被符号化为“冷峻严肃”。双汇内部有笑话调侃，万隆一进生产车间，猪见了他都没了笑脸。媒体同仁间也“传说”他在双汇集团说一不二，独断专横。

　　然而走近万隆，我发现传说中的万隆跟真实的万隆差别巨大。真实的万隆严肃，却坦诚。

　　他不介意我的尖锐和直白。当我向他求证关于他的各种“传说”，他都没有任何言语闪烁。他不否认双汇存在的“人治”，“在当时的国有企业，我认为‘人治’是有效的。在国有企业没有建立新体制和完善的机制之前，如果没有‘人治’，企业就完了。”

　　那次交流非常真诚。

　　69岁的他对着记者谈他的创业，谈他的无数次选择，谈他的理想、他的失误、他的教训。从上午9点谈到中午12点半，之后的午餐时间也被谈话填满，这顿饭从1点吃到3点。为此，他牺牲了他习惯的午休时间。他平和地谈论着他的想法，谈那些被广为议论的话题，就像对着朋友淡淡梳理过往。

　　那次将近6个小时的交流，也让万隆的形象更加丰富。

　　对事业，他敢于放弃，勇于坚守。和同行业的雨润食品的多元化相比，双汇看上去太过保守。如今的雨润集团已经成为一家集食品、物流、百货、旅游、房地产、金融等产业于一体的多元化企业。双汇却仍然坚守主业。而在双汇发展过程中，也曾有高管建议双汇投资高速公路、高新电子和房地产等行业。这些提议都被万隆否决。他始终坚持“做企业要懂行”，“如果你不懂行，不可能造出好的产品，也不可能生产出成本低，又有竞争力的产品。”

　　这个朴素的坚持，让他没有犯一些企业家常犯的错误。他不搞与主业无关的多元化，他不为其他企业做不必要的担保。他所有的投资决策都评估风险的可控与不可控，进行取舍。即便很多行业有暴利可图，他也绝不进入。对于主业，即便遇到再多困难，他也勇于坚守。他说，“把这个行业给它做大、做专、做精、做强，做到别人不敢碰。”

　　当我转述一些企业家对他的景仰时，他只是一笑。他说他在肉类行业只干了两件有影响力的两件事。一是引进了中国第一条冷鲜肉生产线，二是办了一个肉类连锁店。

　　无疑，这两件事正在深刻地影响着中国肉类食品工业。2010年，双汇销售收入突破500亿元。当年12月1日，在云南昆明举行双汇经销商大会，会场内外到处都是双汇“专注成就辉煌”的宣传语。

　　但他对自我却看得很淡。他说，“我从来不把自己当回事。”“不管啥时候，不管别人怎么抬举你，你千万不要把你自己当回事，觉得你自己很了不起了，觉得自己很高贵了。这时候一旦你看不清自己，就到你犯错误、甚至到你倒霉的时候了。”